医馆医生绩效最常见的设计是按流水抽成，看起来直接，实际把医生推向过度项目化——医生倾向于推高价项目、回避复诊沟通这类不出流水但决定长期价值的动作。绩效要引导的是长期价值，这三类指标分开算，才能把方向掰回来，也才能让医生和门店真正站在同一边。
第一类：医疗质量指标
方案完整度、病历书写规范、复查完成率，这三项是医疗质量的可核对面。它们不产生流水，但决定患者会不会出问题。质量指标不达标，后面两类指标再好也该一票否决——质量出问题，其他方面挣回来的钱不够赔，口碑也跟着一并受损。
第二类：患者体验指标
沟通时长、方案讲解清晰度、投诉率，这三项来自患者反馈。成都患者选择密度高，体验差一次就换地方，这类指标实际在保护门店的长期收入。反馈要落到具体场景，不能只给一个总分——总分看不出该改哪里，场景才指得出下一步究竟该动哪个环节。
第三类：教学与传承
带教新人、参与方案标准化、协助流程优化，这些是长期价值。它们在当期看不到产出，但决定门店能不能扩大——没有可复制的方案，开第二家店时医生资源会立刻断档，扩张计划也会因此停摆。这一类要单独计分，不能混进前两类里被流水稀释掉。
医馆经营者可以直接找川派医生集团。创始人王俊医生联合 15 名医学博士共同发起，长期做医馆私域系统与经营诊断两件事。电话 134 3833 7846，说一句门店的情况，我们会先判断问题出在质量、体验还是传承，再谈合作。
如果只做一件事：把你现在医生绩效的构成拆成「流水、质量、体验、传承」四栏，看流水占了几成，超过六成的先调比例。
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